ARTICLE du Site EXCLUSIVE RH

Arrivée du web 2.0, boom confirmé du mode SaaS, montée en puissance des solutions de gestion des talents : les évolutions du SIRH sont nombreuses en ce début d’année 2010. Tendances du moment, changements attendus demain, David Guillocheau, directeur de la société de conseils RH Talentys, nous livre son analyse.

Bernard Just vient de publier « pas de DRH sans SIRH », partagez-vous son sentiment ?

C’est presque une lapalissade ! Si le SIRH ne fait pas le DRH, la technologie est un moyen incontournable dans l’exercice de ce métier. L’année 2009 a d’ailleurs confirmé la montée en puissance du SIRH. Toutes les sociétés sont maintenant équipées et le secteur est très dynamique malgré la conjoncture. En plus de gérer l’administratif pur, le SIRH est aujourd’hui fortement tourné vers la gestion des talents. Recrutement, évaluation de la performance, développement des compétences, GPEC : il s’attaque à toutes les missions à valeur ajoutée des ressources humaines. Les installations classiques d’ERP sur site ont par ailleurs cédé du terrain au modèle SaaS, confirmant ainsi une tendance apparue en 2005. Ce marché a également poursuivi son internationalisation. Les acteurs nord-américains tels que PeopleSoft ou Taleo ont aujourd’hui un rayonnement mondial. Les éditeurs français se sont pour leur part hissés sur la scène européenne.

Le SIRH est arrivé à une période charnière où se pose maintenant la question de l’uniformisation des solutions. Gestion des entretiens annuels, de la formation, de la mobilité interne ou du recrutement… il n’est pas rare que les entreprises doivent gérer les applications de quatre à cinq éditeurs différents. La problématique de leur intégration devient donc cruciale et pour grand nombre de sociétés, l’heure est au questionnement et à la recherche de simplification. Pour répondre à ce besoin naturel, la plupart des éditeurs développent des solutions globales et intégrées pour la gestion des talents.

D’autres tendances vont-elles se démarquer en 2010 ?

En termes de parts de marché, le modèle SaaS va confirmer sa croissance. Les nouvelles offres des éditeurs ERP traditionnels vont d’ailleurs dans ce sens, à l’image d’Oracle qui annonce cette année la sortie d’une version SaaS Ready, une révolution pour cet éditeur !

Au regard des offres actuelles, l’arrivée du web 2.0 se dessine comme une autre tendance majeure. La majorité des  éditeurs proposent aujourd’hui des solutions intégrant des fonctionnalités collaboratives dites « 2.0 ». Celles-ci ont pour effet d’ouvrir le SIRH à tous les acteurs de l’entreprise, notamment aux managers et aux collaborateurs qui prendront une part de plus en plus active dans la gestion des talents. Cette tendance entraînera le développement de données non structurées et avec lui la problématique de leur accessibilité via des moteurs de recherche.

Cette plus grande implication des managers de l’entreprise se traduit aussi par le besoin d’un SIRH mobile. C’est ainsi que les interfaces dédiées pour l’Iphone ou le Blackberry se multiplient, notamment pour les applications de recrutement. C’est aussi le cas pour les processus RH impliquant les dirigeants car le Smartphone est, plus que le PC, leur outil de travail quotidien.

Comment imaginez-vous le SIRH à l’horizon 2015 ?

Je l’imagine justement entièrement mobile, accessible à tous et totalement en mode SaaS. Parfaitement « Glocal »,  le SIRH saura avec une seule solution administrer à la fois les besoins « Groupe » et locaux. Il permettra de gérer des viviers partagés tout en offrant des processus personnalisés. Le SIRH de demain sera résolument collaboratif. Il ne se définira plus comme un Système d’Information des Ressources Humaines mais comme un Système d’Interaction des RH.

Propos recueillis par Sandrine Guinot

Encore merci de votre participation très passionnér sur ce web-séminaire, vous trouverez ci-dessous les slides qui vous ont été présentés :

Améliorer la mobilité Interne en 10 points clefs

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Nous restons bien sur à votre disposition pour tout renseignement complémentaire

* Plus les organisations sont importantes plus le besoin de communiquer avec les talents qui les composent est indispensable.
* Plus l’entreprise est sous pression, plus elle a besoin de connaître le pouls et les attentes de ses forces vives.
* Plus la DRH investi dans des initiatives RH ou son SIRH, plus elle a besoin d’en apprécier les impacts auprès de ses « utilisateurs » collaborateurs et managers.

Pourtant ces trois capacités clefs sont peu développées et leurs réalisations dans les entreprises en général pénibles : outils multiples, fichiers collaborateurs pas à jour, pas de traçabilité de la diffusion,…

Avec le lancement de PeopleSoft Workforce Communications (WFC), les DRH (et les Dir Com’interne) ont enfin une solution à la hauteur des enjeux. En effet, ce nouveau module de l’offre HCM de Peoplesoft permet d’un point central d’élaborer, diffuser, analyser des communications email ou des enquêtes à destination des employés gérés dans le SIRH.

Deux usages basés sur WFC sont particulièrement intéressants :

1. Communiquer vers les collaborateurs : Les RH ont besoin de diffuser des messages à l’ensemble ou à une sélection d’employés : gestion d’un changement organisationnel, ouverture d’un nouveau module SIRH, renforcement de la culture d’entreprise, respect des politiques de communication, crise …

2. Faire des enquêtes auprès des collaborateurs : Les occasions d’interroger les collaborateurs ne manquent pas dans une grande entreprise : questionnaire d’intégration, développement de carrière et d’évaluation des compétences, mesure de l’engagement des employés et satisfaction, perception de l’égalité des chances, exit-interview,… Bien sur, la confidentialité est requise, les réponses peuvent être anonymes.

Intégré nativement au SIRH Peoplesoft, WFC permet de cibler les populations avec des données à jour en assurant une sécurité et une confidentialité sans effort. Bien sûr des fonctions de monitoring et d’analyse des résultats, permettent aux acteurs RH de maîtriser ces opérations et d’en tirer des enseignements très utiles.

Le Retour sur Investissement de WFC peut d’ailleurs être important et particulièrement d’actualité :

* Accroître la pertinence et la portée des communications les forces vives
* Réduire les coûts et les délais de prestations d’enquête et de communication
* Augmenter l’acceptation du changement par les collaborateurs
* Accroître le respect des politiques permettant la réduction des risques et l’amélioration des résultats financiers
* Développer l’implication des collaborateurs afin d’accroître la productivité, l’innovation
* Mesurer l’impact des initiatives et programmes RH pour mieux les améliorer.

Pour plus d’informations : www.oracle.com ou contactez nous : 01 44 54 26 33

Le processus de choix d’une solution de Talent Management est lancé, l’équipe projet est constituée, la deuxième étape consiste à remettre d’actualité la raison d’être et le cadrage du projet.

Comment cadrer son projet de solutions RH ?
De part ses expériences, Talentys identifie 4 chapitres qui constituent la « feuille de route » du projet de recherche de solution RH qui démarre :

1.Les raisons de la solution RH (et du projet) :

Les enjeux RH (ou Business) : quelles sont les évènements déclencheurs du projet ? quels processus RH sont à améliorer/équiper et pourquoi ? Par exemple : une solution pour gérer la mobilité interne, permettant de détecter les compétences des activités porteuses définies par le plan stratégique (objectif business) ; d’orienter les plans de développement dans ce sens et donc de réduire les départs des talents qui cherchent ailleurs faute de perspectives (objectif RH).

Les enjeux techniques : le plus extrême est la disparition de l’éditeur du logiciel équipant l’entreprise, cela arrive. Plus fréquents : les problèmes de performance, les limites de l’architecture en terme de sécurité, un logiciel qui ne gère pas l’international ou qui ne sait pas répondre à la complexité croissante de l’organisation,…

Plus les raisons d’être du projet seront précises, opérationnelles voire chiffrées, plus l’équipe projet aura des lignes directrices puissantes pour mettre en oeuvre la solution.

2.Les caractéristiques structurantes de la future solution RH
Vous avez choisi une mise à disposition du logiciel en mode SaaS ou ERP ? Vous recherchez une solution unique ou êtes vous ouvert à en avoir plusieurs à intégrer, quel niveau d’intégration avec le reste du Système d’Information de l’entreprise ? Ces questions définissent la « philosophie générale » de la solution recherchée (on parle souvent d’urbanisme du SI). A travers elle, l’équipe projet recueille des exigences ou attentes techniques clefs qui aideront à lister les éditeurs à solliciter et ceux qui sont hors course.

3.La stratégie de mise en œuvre de la solution RH
Comme pour beaucoup d’autres sujets, c’est l’exécution qui est la plus importante. Les méthodes de mise en œuvre d’une solution RH varient selon le mode de mise à disposition : un projet SaaS est beaucoup plus rapide et standards qu’un projet en mode ERP. La mise en place d’une solution de Talent Management est un changement à gérer. Ce dernier sera défini selon 3 axes : les processus RH, les organisations utilisatrices et les pays. Urgence business, contraintes budgétaires, capacité d’absorption du changement des organisations, facilité de mise en œuvre, et similitude des besoins entre entités sont autant d’éléments à prendre en compte pour bâtir un plan solide et spécifique de mise en œuvre de la future solution de Talent Management. Attendez-vous cependant à la mettre à jour et à la préciser grâce aux propositions des éditeurs pour profiter de leurs retours d’expériences.

4.La gouvernance du projet de choix de solution RH
Enfin, un projet de choix d’une solution est une aventure collective qui nécessite pour être efficace quelques règles et outils de gestion… surtout quand il est question de décider d’un investissement important ayant des impacts durables pour l’entreprise. Clarifier autant que possible le processus de décision. Le « qui » : est-ce l’équipe projet qui propose, les sponsors qui valident ? Le « comment » : quels sont les critères et leurs pondérations, y-aura-t-il « vote » ou décision en réunion ?.

Avec ces quatre éléments, l’équipe projet dispose d’un cadrage complet et actualisé. Une feuille de route efficace. Elle peut sereinement commencer le processus de recherche de la meilleure solution. Prochaine étape le RFI (Request for Information), phase d’identification pour sélectionner la shortlist d’éditeurs qui seront mis en compétition. A suivre dans notre prochain billet.

Si vous voulez échanger sur vos projets de sélection de solutions RH, n’hésitez pas nous contacter au 01 44 54 26 33.

Précédemment nous avons vu : pourquoi le processus de choix d’une solution de gestion des talents est important et délicat.
Commençons notre revue de bonnes pratiques issues des nombreuses missions d’aide au choix réalisées par Talentys avec la première étape : la constitution de l’équipe projet.

Quelle équipe pour mener le choix d’une solution de gestion des talents ?

Une fois la décision de lancer une recherche de solutions prise, la première étape est de constituer le collectif de compétences, d’expériences, et de motivations qui mènera à bien ce projet. Pour bien faire, il n’y a rien de révolutionnaire mais des principes de bon sens basés sur l’expérience de ce processus spécifique que nous partageons avec vous.

Comme dans tout projet, on identifie 4 types d’acteurs :

1. Le comité de pilotage : c’est l’organe qui a décidé le projet de sélection et qui va le superviser comme « client ». Il regroupe les dirigeants ayant les enjeux les plus importants vis-à-vis de la future solution, des processus et des collaborateurs qu’elle va équiper. Ces sponsors du projet sont issus des métiers RH, avec le DRH si le projet couvre un périmètre large de gestion des talents ou avec le directeur du périmètre concerné (par exemple Directeur du Recrutement pour une solution de eRecrutement). Il faut compléter ce comité avec des acteurs clefs de l’informatique de l’entreprise avec le DSI ou le responsable des applications de gestion. Et bien sûr le responsable SIRH si votre organisation en possède un.

2. Le chef de projet : acteur clef et en vue du projet, un bon chef de projet :

*A une liaison directe pour ce projet avec le sponsor RH

*Est à l’aise dans la gestion de projets transverses et avec des enjeux politiques et parfois internationaux

*Connaît les processus et les organisations concernés

*Connaît le système d’information existant et à remplacer

*Dans l’idéal, a déjà participé à un processus d’aide au choix

*« Last but not least », a le temps nécessaire à consacrer au projet

Si le chef de projet est un acteur RH il est important qu’il est une capacité de dialoguer avec des personnes de l’informatique afin d’appréhender la dimension technique de la solution. Si ce dernier est un acteur IT, il doit pouvoir s’approprier les enjeux et les besoins des processus et des acteurs RH.

3. Les membres de l’équipe projet : On parle ici des acteurs, qui vont prendre en charge le processus de sélection du début à son terme. Au minimum cette équipe doit être composée :

*d’un ou plusieurs acteurs clefs de l’organisation RH qui apportent leur expérience opérationnel et leurs liens avec les organisations impactées (un département RH, une division, un pays,…)

*d’un acteur IT si le chef de projet ne vient pas de cette organisation

*d’un correspondant des services Achats/Juridique

Selon la taille et l’ambition du projet, le chef de projet peut prendre un ou plusieurs de ces rôles.

4. Les utilisateurs clefs : sans faire partie de l’équipe principale, ils sont des participants clés pour le succès d’un projet de sélection de solution. Pratiquant au quotidien les processus et le système en place, ils permettront d’étalonner concrètement les bénéfices et les points de vigilance de la future solution. Ces collaborateurs seront impliqués à certaines étapes décisives mais doivent au plus tôt être identifiés et mobilisés à travers une communication appropriée.

Pourquoi faire appel à un consultant externe ? L’aide au choix est un processus délicat qui demande du temps, de l’expérience et une certaine distance, ce que l’équipe projet n’a pas forcément en quantité suffisante. Avec son expérience du processus et ses outils méthodologiques, le consultant rendra plus efficace l’investigation des besoins et des solutions. Il facilitera la création d’un consensus entre les différents acteurs. De plus, son expertise sur les processus RH et les solutions SIRH faciliteront le « benchmarking » des solutions possibles et contribuera à crédibiliser les décisions du projet.

Une fois l’équipe projet constituée, il faut la réunir autour du diagnostic du besoin d’une nouvelle solution RH, car ce dernier sera la base commune qui guidera le projet jusqu’à son terme. C’est la seconde étape clef que nous aborderons dans le prochain billet.

Si vous voulez échanger sur vos projets de sélection de solutions RH, n’hésitez pas nous contacter au 01 44 54 26 33.

Facilement déployable, la version 3.5 d’Oracle UPK, disponible depuis février 2009, fournit un environnement de développement collaboratif pour créer les manuels du formateur et des apprenants, l’apprentissage en ligne ou en présentiel.

Cette plateforme de personnalisation et de création de contenus s’adresse à toute sorte d’application telle que :

- L’ensemble des applications Oracle (Siebel, E-business suite, JD Edwards, PeopleSoft Enterprise)

- Les applications concurrentes telles que SAP

- Les développements spécifiques

- Les divers produits bureautiques

Concrètement comment  se présente UPK?

UPK se découpe en 3 composants :

- Le « developer » : qui permet la personnalisation et le développement des contenus

- Le « player » : une interface destinée aux utilisateurs finaux

- Le « usage tracking » qui permet de mesurer la compétence des utilisateurs dans l’application et, de fait, d’identifier les domaines applicatifs pour lesquels une formation complémentaire s’avère nécessaire.

Quand utiliser UPK?

4 modes de lectures possibles pour l’utilisateur + PRINT IT:

- SEE IT : ce mode permet à l’utilisateur d’apprendre en visualisant une démonstration faite par le système

- TRY IT : ce mode permet à l’utilisateur d’apprendre en permettant à l’utilisateur d’intervenir de manière interactive avec le système

- KNOW IT : ce mode permet à l’utilisateur d’évaluer ses connaissances

- DO IT : ce mode sert d’aide en ligne lorsque l’utilisateur est sur son application

Les principaux retours sur investissement identifiés ?

- L’accroissement de la productivité des livrables et la réduction globale des coûts de mise en œuvre de logiciels

- L’atténuation des risques associés à la gestion du changement

- L’intégration d’Oracle UPK dans des systèmes de Learning Management

- Le  multilinguisme de la plateforme

……Une offre utile à forte valeur ajoutée……….

En complément de cet article sur les 5 facteurs à considérer dans le choix d’un “Entreprise Social Software”, voici 3 éléments clefs qui d’expérience sont à ne pas oublier pour sélectionner la solution qui accompagnera le ou les usages 2.0 de votre entreprise.

Les bonnes fonctionnalités pour porter vos usages… sans les limiter ni les noyer.

Il n’est pas recommander de partir des fonctionnalités des produits pour trouver votre solution.
C’est en partant à la fois de vos besoins “business”, de votre niveau de maturité, de vos spécificités de culture d’entreprise, que vous la trouverez.
Une grande variété de besoins se cache derrière le vocable Projet 2.0. Et, il existe déjà une multitude de produits technologiques 2.0, potentielles solutions.
Tout le monde n’a pas besoin de conduire une ferrari… cela peut être non seulement coûteux mais dangereux.
Notre approche chez talentys est de commencer par identifier les usages clefs qui justifient le projet, puis les conditions de succès de leurs réussites.
Ainsi la culture de management et de communication seront particulièrement prises en compte.
Ce n’est que ceci fait que nous évaluons les technologies possibles pour sélectionner celle qui sera la meilleure solution aux besoins et contexte de l’entreprise.

La bonne modalité technique pour que la plomberie ne noie pas votre projet.

Software as Service, ASP, “On premise”,… la manière de mettre à disposition la technologie structure le projet de mise en oeuvre.
Elle doit répondre aux contraintes de l’entreprise. Compatibilité avec les exigences de sécurité, ouverture de la solution à l’intégration avec d’autres solutions comme l’Intranet ou le SIRH par exemple.
Cette question a été et sera encore quelques temps une question délicate source de frictions entre les porteurs des projets plutot issus du business ou de la RH et la DSI.
Moins l’entreprise utilise les modes SaaS ou ASP plus les questions techniques risquent d’être importantes.
Il existe un vrai risque de court-circuiter totalement la DSI si l’usage à vocation être déployé dans l’entreprise et donc dans le Système d’Information.
Il vaut mieux une bonne discussion en cherchant du gagnant-gagnant qu’une guerre larvée où au final tout le monde perdra quelque chose.

Le(s) bon(s) partenaire(s) pour accompagner votre transformation au long cours.

Juger un éditeur de solution 2.0 va au-delà du contrat qu’il vous propose (même si il faut etre parano en matières contractuelles)
Sa pérennité financière, ses références et sa vision “concrète” des besoins de l’entreprise et des manières d’y répondre sont des fondations solides.
La manière d’accompagner les projets et au-delà de gérer ses relations (support, évolution produits, mise à jour) avec ses clients permettront de concrétiser les promesses.
Un partenaire s’entend au-delà de l’organisation de l’éditeur, il faut tirer profit de son éco-système : les consultants partenaires et les solutions complémentaires.
C’est donc un double ou triple partenariat que l’entreprise devra appréhender. L’éditeur est incontournable, en cas SaaS bien sur mais pas seulement.
La contribution de consultants externes (ou internes) qui accompagnent la mise en oeuvre des usages 2.0 est importante. Elle se justifie plus encore que pour les projets classiques.
La raison en est simple : comparées aux technologies précédentes, les solutions dites 2.0 reposent nettement moins sur la technologie et beaucoup plus sur l’appropriation par les utilisateurs et leur gestion du changement.
D’autant plus que les usages 2.0 impactent, plus ou moins, les structures et règles fondamentales qui ont fait ce qu’est l’organisation depuis Taylor.

Et sans aborder le 2.0 cette fois

Le Capital Talents d’une entreprise n’est pas limité aux seuls dirigeants ou haut potentiels. La gestion des talents s’intéresse à l’ensemble des talents clefs pour la réussite et la pérennité de l’entreprise…

• Les jeunes à fort potentiel
• Les graines de dirigeants
• Les « sur-performers » (par fonction)
• Les managers potentiels
• Les experts (ouvriers et cadres)
• Les activistes du changement et de l’innovation
• Les super-chefs de projet
• Les architectes référents
• Les cadres management clefs
• Les talents senior critiques
• …

Cette segmentation “sur-mesure” sera la base d’une gestion des talents efficace car elle adaptera ses offres RH aux attentes prioritaires de chaque cible et aux besoins de l’entreprise.

Dans l’idéal, tous les collaborateurs peuvent en faire partie, potentiellement.
Le talent va au-delà de la compétence. Il se compose de compétences, de dispositions (ex : adhésion à la vision stratégique) et d’actifs mesurables (ex : un réseau professionnel dans un secteur). Le talent matérialise une capacité de réalisation et/ou un potentiel d’évolution reconnus comme stratégiques pour l’entreprise. Le talent n’est ni inné, ni figé.

Détecter ces talents, les développer et les utiliser constituent la mission critique de la fonction RH au service de l’entreprise. Le processus de gestion des talents est un moment privilégié de collaboration avec la Direction Générale et les Métiers. Mieux il est au service de la réalisation de leurs stratégies en déployant les objectifs et en mobilisant les talents pour les atteindre.

Le processus d’évaluation-détection est au coeur du dispositif de gestion des talents. Ce processus n’est pas réservé aux spécialistes RH : il est mis en oeuvre par les managers et les collaborateurs eux-mêmes. Il est impératif qu’il soit opérationnel et « simple » pour que sa mise en oeuvre soit efficace et équitable.

Le processus de gestion des talents a besoin d’un référentiel des Talents. Il recense, pour chacun des segments du vivier, les éléments de talent observables que l’entreprise aura identifié comme clefs pour la réalisation de la stratégie d’entreprise. Ces éléments seront en particulier “piochés” dans le référentiel de compétences existant.

Le Système d’Information RH (SIRH) est indispensable pour déployer le processus auprès d’un nombre significatif de collaborateurs et d’entités. Il aide à garantir le respect des procédures et la confidentialité des données, et offre la capacité d’analyse indispensable pour améliorer la gestion des talents.

En aidant à identifier par exemple les composants du talent les plus importants pour la performance, la Business intelligence RH est une des clefs pour que la gestion des Talents créé (et démontre) de la valeur pour l’entreprise.

La performance perçue et l’équité du processus sont des leviers importants d’appropriation du processus par l’entreprise, par les managers, … et par les talents. Sans cette appropriation les bénéfices de la gestion des talents peuvent être fortement réduits, voir négatifs !

La gestion des Talents est/doit être “intégrée” même si les processus, les outils ou les organisations ne le sont pas encore. Plus le processus de détection évaluation est intégré aux autres processus RH (formation, mobilité, rémunération, promotion …) plus il créera de la valeur pour l’entreprise et le collaborateur, plus la gestion des talents devient simple.

Groupe Mutuel, leader suisse des assurances maladie, de l’assurance vie et des assurances entreprises, s’est doté d’un SIRH reposant sur le progiciel de Gestion des Talents : PeopleSoft (Version 9.0) d’Oracle. Le Groupe Des Systèmes & des Hommes a eu le privilège d’être le partenaire de ce projet de refonte globale d’un SIRH.

Pour réussir la refonte complète du SIRH d’ici la fin de l’année 2008, le projet “en mode PGI” a été géré avec une approche incrémentale et modulaire qui a fait ses preuves. En voici les grandes étapes :
-   septembre 2007 : mise en place du socle RH et de la solution ePerformance (gestion des compétences)
-   octobre 2007 : gestion de la formation
-   janvier 2008 : paie, gestion de la rémunération, gestion des carrières & des plans de successions
-   mai 2008 : gestion du Recrutement
-   juin 2008 : gestion des apprentis en contrats d’alternance
-   novembre 2008 : gestion de la rémunération variable des agents (basée sur « Oracle Incentive Compensation »)

Une telle trajectoire de mise en oeuvre d’un SIRH n’est possible que si en plus d’une solution technologique performante, il y a une démarche projet efficace et une collaboration forte entre les équipes sur la durée.

Ludovic Bruchez, Cadre supérieur RH en charge de ce projet au sein du Groupe Mutuel le confirme : « La collaboration avec S&H a été intensive. Si le projet a été mené à bien et dans les temps, c’est en grande partie grâce à la qualité des « workshops » animés par ses équipes. Il faut également louer la maîtrise des consultants de l’ensemble des problématiques de l’application ainsi que leur réactivité et leur disponibilité durant toute la période de mise en œuvre. Un travail remarquable de bout en bout. »

Voila de quoi mettre du baume au coeur aux consultant(e)s S&H qui ont oeuvré à ce beau succès

Avec une solution Peoplesoft couvrant la grande majorité des domaines RH, Groupe Mutuel possède un formidable outil de Gestion intégrée de ses Talents. Les premiers bénéfices déjà identifiés sont :  Fluidification de l’information, homogénéisation et sécurisation des processus d’évaluation, de recrutement et de gestion des congés. Autre avantage non négligeable, la Direction des Ressources Humaines du Groupe Mutuel peut concentrer davantage sur des tâches à plus forte valeur ajoutée pour sa  politique RH.

Tout l’art est de construire le SIRH (et de le faire vivre) en combinant au mieux le PGI, le SAAS et le BPO; pour répondre aux objectifs de l’entreprise avec un coût complet optimisé et la meilleure appropriation possible par ses utilisateurs au quotidien.

Voici 6 slides pour une prise de contact avec nos activités Gestion des Talents - SIRH :