Et sans aborder le 2.0 cette fois 
Le Capital Talents d’une entreprise n’est pas limité aux seuls dirigeants ou haut potentiels. La gestion des talents s’intéresse à l’ensemble des talents clefs pour la réussite et la pérennité de l’entreprise…
- Les jeunes à fort potentiel
- Les graines de dirigeants
- Les « sur-performers » (par fonction)
- Les managers potentiels
- Les experts (ouvriers et cadres)
- Les activistes du changement et de l’innovation
- Les super-chefs de projet
- Les architectes référents
- Les cadres management clefs
- Les talents senior critiques
- …
Cette segmentation “sur-mesure” sera la base d’une gestion des talents efficace car elle adaptera ses offres RH aux attentes prioritaires de chaque cible et aux besoins de l’entreprise.
Dans l’idéal, tous les collaborateurs peuvent en faire partie, potentiellement.
Le talent va au-delà de la compétence. Il se compose de compétences, de dispositions (ex : adhésion à la vision stratégique) et d’actifs mesurables (ex : un réseau professionnel dans un secteur). Le talent matérialise une capacité de réalisation et/ou un potentiel d’évolution reconnus comme stratégiques pour l’entreprise. Le talent n’est ni inné, ni figé.
Détecter ces talents, les développer et les utiliser constituent la mission critique de la fonction RH au service de l’entreprise. Le processus de gestion des talents est un moment privilégié de collaboration avec la Direction Générale et les Métiers. Mieux il est au service de la réalisation de leurs stratégies en déployant les objectifs et en mobilisant les talents pour les atteindre.
Le processus d’évaluation-détection est au coeur du dispositif de gestion des talents. Ce processus n’est pas réservé aux spécialistes RH : il est mis en oeuvre par les managers et les collaborateurs eux-mêmes. Il est impératif qu’il soit opérationnel et « simple » pour que sa mise en oeuvre soit efficace et équitable.
Le processus de gestion des talents a besoin d’un référentiel des Talents. Il recense, pour chacun des segments du vivier, les éléments de talent observables que l’entreprise aura identifié comme clefs pour la réalisation de la stratégie d’entreprise. Ces éléments seront en particulier “piochés” dans le référentiel de compétences existant.
Le Système d’Information RH (SIRH) est indispensable pour déployer le processus auprès d’un nombre significatif de collaborateurs et d’entités. Il aide à garantir le respect des procédures et la confidentialité des données, et offre la capacité d’analyse indispensable pour améliorer la gestion des talents.
En aidant à identifier par exemple les composants du talent les plus importants pour la performance, la Business intelligence RH est une des clefs pour que la gestion des Talents créé (et démontre) de la valeur pour l’entreprise.
La performance perçue et l’équité du processus sont des leviers importants d’appropriation du processus par l’entreprise, par les managers, … et par les talents. Sans cette appropriation les bénéfices de la gestion des talents peuvent être fortement réduits, voir négatifs !
La gestion des Talents est/doit être “intégrée” même si les processus, les outils ou les organisations ne le sont pas encore. Plus le processus de détection évaluation est intégré aux autres processus RH (formation, mobilité, rémunération, promotion …) plus il créera de la valeur pour l’entreprise et le collaborateur, plus la gestion des talents devient simple.
