Hier soir Oracle a donné de nouveaux éléments sur Oracle Fusion Human Capital Management, sa nouvelle solution RH développée pour tirer le meilleur de toutes ses dernières acquisitions et des dernières avancées en matière de solution d’entreprise.

Le périmètre d” Oracle Fusion HCM est déjà très large (il ne manque que recrutement et learning), inclura des fonctionnalités RH 2.0 (Réseau, Annuaire riche,…) et offrira la possibilité de l’avoir “on premise” ou en mode SaaS.

L’ayant aperçue en démo, nous pouvons vous dire que son ergonomie est très aboutie avec des trouvailles intéressantes et des reprises judicieuses de ce que propose certains SaaS.

Voila qui est très prometteur pour le futur des SIRH car Oracle-Peoplesoft est leader de ce marché et semble bien avoir réussi une synthèse “de l’état de l’art”. De quoi intéresser en premier tous ses clients actuels mais aussi les autres… A suivre forcément de très près.

Pour en savoir (un peu) plus, voici la fiche de synthèse d’Oracle Fusion HCM

Le processus de choix d’une solution de Talent Management est lancé, l’équipe projet est constituée, la deuxième étape consiste à remettre d’actualité la raison d’être et le cadrage du projet.

Comment cadrer son projet de solutions RH ?
De part ses expériences, Talentys identifie 4 chapitres qui constituent la « feuille de route » du projet de recherche de solution RH qui démarre :

1.Les raisons de la solution RH (et du projet) :

Les enjeux RH (ou Business) : quelles sont les évènements déclencheurs du projet ? quels processus RH sont à améliorer/équiper et pourquoi ? Par exemple : une solution pour gérer la mobilité interne, permettant de détecter les compétences des activités porteuses définies par le plan stratégique (objectif business) ; d’orienter les plans de développement dans ce sens et donc de réduire les départs des talents qui cherchent ailleurs faute de perspectives (objectif RH).

Les enjeux techniques : le plus extrême est la disparition de l’éditeur du logiciel équipant l’entreprise, cela arrive. Plus fréquents : les problèmes de performance, les limites de l’architecture en terme de sécurité, un logiciel qui ne gère pas l’international ou qui ne sait pas répondre à la complexité croissante de l’organisation,…

Plus les raisons d’être du projet seront précises, opérationnelles voire chiffrées, plus l’équipe projet aura des lignes directrices puissantes pour mettre en oeuvre la solution.

2.Les caractéristiques structurantes de la future solution RH
Vous avez choisi une mise à disposition du logiciel en mode SaaS ou ERP ? Vous recherchez une solution unique ou êtes vous ouvert à en avoir plusieurs à intégrer, quel niveau d’intégration avec le reste du Système d’Information de l’entreprise ? Ces questions définissent la « philosophie générale » de la solution recherchée (on parle souvent d’urbanisme du SI). A travers elle, l’équipe projet recueille des exigences ou attentes techniques clefs qui aideront à lister les éditeurs à solliciter et ceux qui sont hors course.

3.La stratégie de mise en œuvre de la solution RH
Comme pour beaucoup d’autres sujets, c’est l’exécution qui est la plus importante. Les méthodes de mise en œuvre d’une solution RH varient selon le mode de mise à disposition : un projet SaaS est beaucoup plus rapide et standards qu’un projet en mode ERP. La mise en place d’une solution de Talent Management est un changement à gérer. Ce dernier sera défini selon 3 axes : les processus RH, les organisations utilisatrices et les pays. Urgence business, contraintes budgétaires, capacité d’absorption du changement des organisations, facilité de mise en œuvre, et similitude des besoins entre entités sont autant d’éléments à prendre en compte pour bâtir un plan solide et spécifique de mise en œuvre de la future solution de Talent Management. Attendez-vous cependant à la mettre à jour et à la préciser grâce aux propositions des éditeurs pour profiter de leurs retours d’expériences.

4.La gouvernance du projet de choix de solution RH
Enfin, un projet de choix d’une solution est une aventure collective qui nécessite pour être efficace quelques règles et outils de gestion… surtout quand il est question de décider d’un investissement important ayant des impacts durables pour l’entreprise. Clarifier autant que possible le processus de décision. Le « qui » : est-ce l’équipe projet qui propose, les sponsors qui valident ? Le « comment » : quels sont les critères et leurs pondérations, y-aura-t-il « vote » ou décision en réunion ?.

Avec ces quatre éléments, l’équipe projet dispose d’un cadrage complet et actualisé. Une feuille de route efficace. Elle peut sereinement commencer le processus de recherche de la meilleure solution. Prochaine étape le RFI (Request for Information), phase d’identification pour sélectionner la shortlist d’éditeurs qui seront mis en compétition. A suivre dans notre prochain billet.

Si vous voulez échanger sur vos projets de sélection de solutions RH, n’hésitez pas nous contacter au 01 44 54 26 33.

Précédemment nous avons vu : pourquoi le processus de choix d’une solution de gestion des talents est important et délicat.
Commençons notre revue de bonnes pratiques issues des nombreuses missions d’aide au choix réalisées par Talentys avec la première étape : la constitution de l’équipe projet.

Quelle équipe pour mener le choix d’une solution de gestion des talents ?

Une fois la décision de lancer une recherche de solutions prise, la première étape est de constituer le collectif de compétences, d’expériences, et de motivations qui mènera à bien ce projet. Pour bien faire, il n’y a rien de révolutionnaire mais des principes de bon sens basés sur l’expérience de ce processus spécifique que nous partageons avec vous.

Comme dans tout projet, on identifie 4 types d’acteurs :

1. Le comité de pilotage : c’est l’organe qui a décidé le projet de sélection et qui va le superviser comme « client ». Il regroupe les dirigeants ayant les enjeux les plus importants vis-à-vis de la future solution, des processus et des collaborateurs qu’elle va équiper. Ces sponsors du projet sont issus des métiers RH, avec le DRH si le projet couvre un périmètre large de gestion des talents ou avec le directeur du périmètre concerné (par exemple Directeur du Recrutement pour une solution de eRecrutement). Il faut compléter ce comité avec des acteurs clefs de l’informatique de l’entreprise avec le DSI ou le responsable des applications de gestion. Et bien sûr le responsable SIRH si votre organisation en possède un.

2. Le chef de projet : acteur clef et en vue du projet, un bon chef de projet :

*A une liaison directe pour ce projet avec le sponsor RH

*Est à l’aise dans la gestion de projets transverses et avec des enjeux politiques et parfois internationaux

*Connaît les processus et les organisations concernés

*Connaît le système d’information existant et à remplacer

*Dans l’idéal, a déjà participé à un processus d’aide au choix

*« Last but not least », a le temps nécessaire à consacrer au projet

Si le chef de projet est un acteur RH il est important qu’il est une capacité de dialoguer avec des personnes de l’informatique afin d’appréhender la dimension technique de la solution. Si ce dernier est un acteur IT, il doit pouvoir s’approprier les enjeux et les besoins des processus et des acteurs RH.

3. Les membres de l’équipe projet : On parle ici des acteurs, qui vont prendre en charge le processus de sélection du début à son terme. Au minimum cette équipe doit être composée :

*d’un ou plusieurs acteurs clefs de l’organisation RH qui apportent leur expérience opérationnel et leurs liens avec les organisations impactées (un département RH, une division, un pays,…)

*d’un acteur IT si le chef de projet ne vient pas de cette organisation

*d’un correspondant des services Achats/Juridique

Selon la taille et l’ambition du projet, le chef de projet peut prendre un ou plusieurs de ces rôles.

4. Les utilisateurs clefs : sans faire partie de l’équipe principale, ils sont des participants clés pour le succès d’un projet de sélection de solution. Pratiquant au quotidien les processus et le système en place, ils permettront d’étalonner concrètement les bénéfices et les points de vigilance de la future solution. Ces collaborateurs seront impliqués à certaines étapes décisives mais doivent au plus tôt être identifiés et mobilisés à travers une communication appropriée.

Pourquoi faire appel à un consultant externe ? L’aide au choix est un processus délicat qui demande du temps, de l’expérience et une certaine distance, ce que l’équipe projet n’a pas forcément en quantité suffisante. Avec son expérience du processus et ses outils méthodologiques, le consultant rendra plus efficace l’investigation des besoins et des solutions. Il facilitera la création d’un consensus entre les différents acteurs. De plus, son expertise sur les processus RH et les solutions SIRH faciliteront le « benchmarking » des solutions possibles et contribuera à crédibiliser les décisions du projet.

Une fois l’équipe projet constituée, il faut la réunir autour du diagnostic du besoin d’une nouvelle solution RH, car ce dernier sera la base commune qui guidera le projet jusqu’à son terme. C’est la seconde étape clef que nous aborderons dans le prochain billet.

Si vous voulez échanger sur vos projets de sélection de solutions RH, n’hésitez pas nous contacter au 01 44 54 26 33.

Pourquoi le processus de choix d’une solution de gestion des talents est important ?

Gérer administrativement les ressources humaines ne suffit plus. Pour les services RH et au-delà toute l’entreprise, attirer, développer et retenir les talents est un enjeu vital mais complexe à maîtriser. Il faut en effet, coordonner de nombreux acteurs au-delà de la fonction RH, mettre en œuvre efficacement une multitude de processus RH (recrutement, évaluation, mobilité, formation, rémunération,…) dans des organisations de plus en plus internationales.

Le système d’information pour la gestion des talents est devenu l’indispensable outil de travail pour répondre à ses besoins. Il relie les différents acteurs via son portail, optimise les processus grâce à des bonnes pratiques et des automatismes, et enfin, il fourni des indicateurs de pilotage pour décider en adéquation avec la stratégie de l’entreprise.

Apparu dans les années 90, le marché des logiciels de gestion des talents a connu une croissance continue avec aujourd’hui un grand nombre d’éditeurs et une grande variété de solutions potentielles. Le nombre actuel de solutions de gestion des talents est supérieur à 300 dans le monde.

Très utilisé le magic quadran du Gartner, donne une vision intéressante mais limitée du champ du possible.

Pour mieux comprendre les différents acteurs du marché on peut commencer par les distinguer en trois grandes familles :

1. Les ERP RH globale: Plus anciens sur le marché, ils ont ajouté à leur gestion administrative historique (paye, gestion des temps,…) des modules de gestion des talents. Exemple: Oracle PeopleSoft
2. Les spécialistes-généralistes: nés avec la gestion des talents, ces éditeurs ont construits des suites complètes de gestion des Talents comme StepStone.
3. Les spécialistes-polyvalents: historiquement sur un domaine de prédilection, ils ont depuis ajouté de nouveaux modules pour d’autres domaines de gestion des talents comme Taleo et son module de Performance management par exemple.

Il convient ensuite de distinguer les acteurs nationaux (Rflex, Talentsoft, Netquarks…), les internationaux (Jobpartners, Cezanne Software,…) ou ceux (plus rares) qui sont véritablement mondiaux (Oracle-Peoplesoft, Taleo…).

De plus, trouver votre solution de gestion des Talents s’est aussi choisir un mode de mise à disposition du logiciel. Il en existe 4 : Licence, Hébergé, ASP et Saas ; ce qui multiplie les choix possibles.

Enfin, le marché est en perpétuel évolution car chaque logiciel évolue techniquement et surtout fonctionnellement. La rapidité des évolutions s’accélère d’ailleurs depuis l’avènement du mode SaaS qui offre en général 1 version majeure et 2-3 versions mineures tous les ans.

Le choix d’une solution de gestion des talents est donc décidément un exercice important, délicat et passionnant.

Son importance pour la performance de l’entreprise et pour les activités de la fonction RH exige en effet, de maîtriser le processus d’investigation et de décision qui aboutira au choix de votre solution de gestion des talents.

Par le simple fait d’être un processus de décision complexe ayant des impacts importants, la manière de gérer le choix a des conséquences fortes sur l’appropriation de la solution et de ses processus par les utilisateurs et leurs directions.

Pour vous aider à préparer votre réflexion sur la recherche d’une solution de gestion des talents, nous vous proposons de partager à travers 7 étapes clefs (et 7 articles à venir) des bonnes pratiques issues des nombreuses missions d’aide au choix réalisées par Talentys.

N’hésitez pas à échanger vos retours d’expérience ou à nous solliciter pour un échange plus approfondi pour votre projet.

La semaine prochaine le premier billet de la série : Comment bien démarrer ?

Voici le premier élément d’une série d’initiatives de Talentys pour évangéliser et capitaliser sur la RH à l’heure du Web 2.0.

Comme toute 1ère version je suis sûr que nous pouvons l’enrichir de vos retours. Qu’en pensez vous ?

NB : je suis en recherche constante de contacts avec des DRH pionniers des usages 2.0 pour développer le Capital talents de leur entreprise. Merci

DRH 2.0 : Entreprise talentueuse

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En version Anglaise :

Et sans aborder le 2.0 cette fois

Le Capital Talents d’une entreprise n’est pas limité aux seuls dirigeants ou haut potentiels. La gestion des talents s’intéresse à l’ensemble des talents clefs pour la réussite et la pérennité de l’entreprise…

• Les jeunes à fort potentiel
• Les graines de dirigeants
• Les « sur-performers » (par fonction)
• Les managers potentiels
• Les experts (ouvriers et cadres)
• Les activistes du changement et de l’innovation
• Les super-chefs de projet
• Les architectes référents
• Les cadres management clefs
• Les talents senior critiques
• …

Cette segmentation “sur-mesure” sera la base d’une gestion des talents efficace car elle adaptera ses offres RH aux attentes prioritaires de chaque cible et aux besoins de l’entreprise.

Dans l’idéal, tous les collaborateurs peuvent en faire partie, potentiellement.
Le talent va au-delà de la compétence. Il se compose de compétences, de dispositions (ex : adhésion à la vision stratégique) et d’actifs mesurables (ex : un réseau professionnel dans un secteur). Le talent matérialise une capacité de réalisation et/ou un potentiel d’évolution reconnus comme stratégiques pour l’entreprise. Le talent n’est ni inné, ni figé.

Détecter ces talents, les développer et les utiliser constituent la mission critique de la fonction RH au service de l’entreprise. Le processus de gestion des talents est un moment privilégié de collaboration avec la Direction Générale et les Métiers. Mieux il est au service de la réalisation de leurs stratégies en déployant les objectifs et en mobilisant les talents pour les atteindre.

Le processus d’évaluation-détection est au coeur du dispositif de gestion des talents. Ce processus n’est pas réservé aux spécialistes RH : il est mis en oeuvre par les managers et les collaborateurs eux-mêmes. Il est impératif qu’il soit opérationnel et « simple » pour que sa mise en oeuvre soit efficace et équitable.

Le processus de gestion des talents a besoin d’un référentiel des Talents. Il recense, pour chacun des segments du vivier, les éléments de talent observables que l’entreprise aura identifié comme clefs pour la réalisation de la stratégie d’entreprise. Ces éléments seront en particulier “piochés” dans le référentiel de compétences existant.

Le Système d’Information RH (SIRH) est indispensable pour déployer le processus auprès d’un nombre significatif de collaborateurs et d’entités. Il aide à garantir le respect des procédures et la confidentialité des données, et offre la capacité d’analyse indispensable pour améliorer la gestion des talents.

En aidant à identifier par exemple les composants du talent les plus importants pour la performance, la Business intelligence RH est une des clefs pour que la gestion des Talents créé (et démontre) de la valeur pour l’entreprise.

La performance perçue et l’équité du processus sont des leviers importants d’appropriation du processus par l’entreprise, par les managers, … et par les talents. Sans cette appropriation les bénéfices de la gestion des talents peuvent être fortement réduits, voir négatifs !

La gestion des Talents est/doit être “intégrée” même si les processus, les outils ou les organisations ne le sont pas encore. Plus le processus de détection évaluation est intégré aux autres processus RH (formation, mobilité, rémunération, promotion …) plus il créera de la valeur pour l’entreprise et le collaborateur, plus la gestion des talents devient simple.

[Talentys est micro-sponsor du Barcamp]

vous participerez activement au développement de nos activités de conseil en Gestion des Talents pour les grandes entreprises :
• Construction de la proposition de valeur Employeur, stratégie de Gestion des Talents, GPEC
• Analyse du portefeuille d’initiatives RH et étude de Retour sur investissement
• Analyse et Ingénierie de processus de Gestion des Talents
• Mise en oeuvre de nouveaux processus et de nouvelles organisations RH
• Mise en place du Pilotage du Capital Talents

Votre profil :
Nous recherchons des consultant(e)s ayant des expériences réussies de conseil en Gestion des Talents en particulier dans les domaines de la GPEC, la gestion des Hauts potentiels et des Dirigeants et du Pilotage de la fonction RH.
Votre connaissance des SIRH et des nouveaux usages de l’entreprise 2.0 seront des plus.
Votre professionnalisme, votre capacité à innover et votre autonomie seront des atouts pour vous épanouir au sein de notre projet d’entreprise.

Si participer activement au développement de nos activités en Gestion des Talents vous intéresse, je vous invite à nous contacter rapidement. cv@s-h.fr

Groupe Mutuel, leader suisse des assurances maladie, de l’assurance vie et des assurances entreprises, s’est doté d’un SIRH reposant sur le progiciel de Gestion des Talents : PeopleSoft (Version 9.0) d’Oracle. Le Groupe Des Systèmes & des Hommes a eu le privilège d’être le partenaire de ce projet de refonte globale d’un SIRH.

Pour réussir la refonte complète du SIRH d’ici la fin de l’année 2008, le projet “en mode PGI” a été géré avec une approche incrémentale et modulaire qui a fait ses preuves. En voici les grandes étapes :
-   septembre 2007 : mise en place du socle RH et de la solution ePerformance (gestion des compétences)
-   octobre 2007 : gestion de la formation
-   janvier 2008 : paie, gestion de la rémunération, gestion des carrières & des plans de successions
-   mai 2008 : gestion du Recrutement
-   juin 2008 : gestion des apprentis en contrats d’alternance
-   novembre 2008 : gestion de la rémunération variable des agents (basée sur « Oracle Incentive Compensation »)

Une telle trajectoire de mise en oeuvre d’un SIRH n’est possible que si en plus d’une solution technologique performante, il y a une démarche projet efficace et une collaboration forte entre les équipes sur la durée.

Ludovic Bruchez, Cadre supérieur RH en charge de ce projet au sein du Groupe Mutuel le confirme : « La collaboration avec S&H a été intensive. Si le projet a été mené à bien et dans les temps, c’est en grande partie grâce à la qualité des « workshops » animés par ses équipes. Il faut également louer la maîtrise des consultants de l’ensemble des problématiques de l’application ainsi que leur réactivité et leur disponibilité durant toute la période de mise en œuvre. Un travail remarquable de bout en bout. »

Voila de quoi mettre du baume au coeur aux consultant(e)s S&H qui ont oeuvré à ce beau succès

Avec une solution Peoplesoft couvrant la grande majorité des domaines RH, Groupe Mutuel possède un formidable outil de Gestion intégrée de ses Talents. Les premiers bénéfices déjà identifiés sont :  Fluidification de l’information, homogénéisation et sécurisation des processus d’évaluation, de recrutement et de gestion des congés. Autre avantage non négligeable, la Direction des Ressources Humaines du Groupe Mutuel peut concentrer davantage sur des tâches à plus forte valeur ajoutée pour sa  politique RH.

Voici 6 slides pour une prise de contact avec nos activités Gestion des Talents – SIRH :

Lorsque l’entreprise est prise dans la tempête, le besoin de management et de leadership devient critique … ou plutôt vital.

Il vaut mieux savoir les distinguer pour mieux les utiliser. Voici pour y réfléchir une source formidable née d’un brainstorming réalisé au sein du réseau social Linkedin : 162 contributions inspirantes. Une belle démonstration d’intelligence collective !

J’aime par exemple l’idée que de “simples collaborateurs” puissent être des Leaders  (p8) car vous avez vous aussi certainement constaté ou vécu des contributions “inspirantes” de collaborateurs au sein d’une équipe, dans un projet, ou lors d’un séminaire. Ceci donne l’occasion de rappeler que la Gestion des Talents ne doit pas être limitée à l’élite des cadres, il en va de la performance globale de l’entreprise.

De nouveaux métiers apparaissent pour répondre aux besoins des organisations qui mettent en place des démarches d’entreprise 2.0. Le besoin de les décrire sous la forme de définition de poste apparaît en particulier lorsque les entreprises cherchent à recruter. Talentys a créé un petit outil pour vous aider : profils-de-poste-metiers-entreprise-20-v10-talentys (cliquer sur le lien pour télécharger le document)

Concrètement, nous avons identifié trois rôles clefs qui prennent en charge la mise en place et le développement des Communautés de collaborateurs au sein d’une entreprise :

Le « Community Manager » (CM), animation opérationnelle des communautés

Le « IT 2.0 expert » (ITE), gestion des outils équipant les communautés

Le « Chief Networking Officer » (CNO), stratégies et management des communautés

Nous constatons que dans les entreprises de taille humaine ou lors des premières expériences de grandes organisations, une seule personne couvre en général ces trois rôles. Par contre, dans des organisations importantes, une équipe de Community managers sera en général mise en place avec à sa tête ou en animateur, le Chief Networking Officer. Le IT 2.0 expert peut être rattaché au CNO ou être un correspondant au sein de la DSI. Bien sûr, les dénominations utilisées sont indicatives, il en existe de nombreuses.

Le document profils-de-poste-metiers-entreprise-20-v10-talentys (cliquer sur le lien pour télécharger le document) est un outil d’aide à la définition de postes liés à ces nouveaux métiers de l’entreprise 2.0. On y retrouve les chapitres d’une description de poste et des items les décrivant conjugués avec les 3 profils types CM, CNO, ITE.

Une description de poste doit être adaptée à chaque contexte grâce à un travail d’analyse de l’organisation en place, des responsabilités et bien sûr des communautés à gérer.

Capitalisant sur des retours d’expériences de mise en œuvre de Communautés et notre expertise en Gestion des Talents, nous mettons cette aide à votre disposition en espérant nous enrichir de vos retours d’expérience et suggestions… par exemple en commentaire ci dessous

Depuis une dizaine d’années, la première génération des pratiques de Gestion des talents s’est développée.

Aujourd’hui, de nouveaux usages émergent pour répondre aux défis des entreprises…

A quel niveau de maturité en est votre organisation ? Recrutement, intégration, formation, gestion des hauts potentiels, quelles nouvelles méthodes et outils sont utilisés ? Génération Y, espaces collaboratifs … Quels enjeux et priorités pour les projets de Gestion des Talents pour 2009 ?

Participez à l’enquête : Faites le point en 10mn sur les usages et orientations prises par votre entreprise en matière de Gestion des Talents.

Vous serez conviés en priorité à un atelier de restitution au cours duquel vous pourrez échanger autour des bonnes pratiques et partager vos expériences.

Accès direct à l’enquête

Merci d’avance de votre participation

Cette question est au coeur de l’agenda de la fonction RH .. malgré et à cause de la crise actuelle.
Voici quelques éléments de réponse présentés lors du petit déjeuner du 21 octobre co-organisé avec Taleo sur le thème “Technologies et Gestion du Changement : un équilibre indispensable”:

N’hésitez pas à nous solliciter pour en parler “dans le contexte” de votre entreprise, nous sommes des consultants passionnés par cette problématique