Talentys Consulting

Merci encore à tous de votre présence et de votre participation active lors de cet échange.

Comme convenu, vous trouverez ci-dessous la présentation “Innovations RH 2010″

Innovations RH 2010

La synthèse des interventions :

ainsi que des photos de l’évènement :

(Vous les trouverez aussi sur la page Flickr de Talentys : http://www.flickr.com/photos/talentys)

Nous restons disponibles pour poursuivre avec vous la réflexion sur les sujets d’innovation RH que vous souhaitez.

N’hésitez pas à commenter et/ou nous contacter…

Durant le 2^ème semestre 2009, 38% des chantiers des Ressources Humaines porteront sur la mobilité des salariés (Observatoire Syntec recrutement / Ifop - juin 2009)

Talentys vous propose un rapide auto-diagnostic de votre pratique de la mobilité en 10 questions :

1/ Niveau d’anticipation

Votre organisation anticipe-t-elle les besoins de mobilité plutôt que réagir aux demandes ? OUI/NON

2/ Aide à l’expression des besoins

Vos managers disposent-ils d’un support pour formaliser leurs demandes ? OUI/NON

3/ Déclaration du souhait de mobilité

Savez-vous recueillir et traiter les souhaits de mobilité (non liés à une offre précise) exprimés par vos collaborateurs ? OUI/NON

4/ Diffusion efficace

Tous vos collaborateurs ont-ils accès en un clic aux offres de mobilité qui les concernent ? OUI/NON

5/ Ciblage des talents

Lors de la publication d’une offre, savez vous identifier et solliciter des collaborateurs qui sont dans la cible ?  OUI/NON

6/ Autonomie des postulants

Le candidat à la mobilité peut-il se positionner sur une offre sans en référer préalablement à son hiérarchique ? OUI/NON

7/ Motivation des managers

Les managers qui favorisent la mobilité de leurs équipes sont-ils valorisés ? OUI/NON

8/ Gestion des dossiers

Les candidats ont-ils une visibilité de l’avancement tout au long du traitement de leur candidature ? OUI/NON

9/ Prises de décision

Le processus de décision est-il suffisamment argumenté pour être communiqué au collaborateur ? OUI/NON

10/ Gestion des échecs

Proposez-vous au collaborateur un scénario de retour au poste initial en cas d’échec ? OUI/NON

Vous avez répondu trop souvent « NON » ?

Vous souhaitez discuter des enjeux et solutions qui se cachent derrière chaque question pour un vrai diagnostic ou des propositions de solutions concrètes ?

N’hésitez pas à nous contacter

Le processus de choix d’une solution de Talent Management est lancé, l’équipe projet est constituée, la deuxième étape consiste à remettre d’actualité la raison d’être et le cadrage du projet.

Comment cadrer son projet de solutions RH ?
De part ses expériences, Talentys identifie 4 chapitres qui constituent la « feuille de route » du projet de recherche de solution RH qui démarre :

1.Les raisons de la solution RH (et du projet) :

Les enjeux RH (ou Business) : quelles sont les évènements déclencheurs du projet ? quels processus RH sont à améliorer/équiper et pourquoi ? Par exemple : une solution pour gérer la mobilité interne, permettant de détecter les compétences des activités porteuses définies par le plan stratégique (objectif business) ; d’orienter les plans de développement dans ce sens et donc de réduire les départs des talents qui cherchent ailleurs faute de perspectives (objectif RH).

Les enjeux techniques : le plus extrême est la disparition de l’éditeur du logiciel équipant l’entreprise, cela arrive. Plus fréquents : les problèmes de performance, les limites de l’architecture en terme de sécurité, un logiciel qui ne gère pas l’international ou qui ne sait pas répondre à la complexité croissante de l’organisation,…

Plus les raisons d’être du projet seront précises, opérationnelles voire chiffrées, plus l’équipe projet aura des lignes directrices puissantes pour mettre en oeuvre la solution.

2.Les caractéristiques structurantes de la future solution RH
Vous avez choisi une mise à disposition du logiciel en mode SaaS ou ERP ? Vous recherchez une solution unique ou êtes vous ouvert à en avoir plusieurs à intégrer, quel niveau d’intégration avec le reste du Système d’Information de l’entreprise ? Ces questions définissent la « philosophie générale » de la solution recherchée (on parle souvent d’urbanisme du SI). A travers elle, l’équipe projet recueille des exigences ou attentes techniques clefs qui aideront à lister les éditeurs à solliciter et ceux qui sont hors course.

3.La stratégie de mise en œuvre de la solution RH
Comme pour beaucoup d’autres sujets, c’est l’exécution qui est la plus importante. Les méthodes de mise en œuvre d’une solution RH varient selon le mode de mise à disposition : un projet SaaS est beaucoup plus rapide et standards qu’un projet en mode ERP. La mise en place d’une solution de Talent Management est un changement à gérer. Ce dernier sera défini selon 3 axes : les processus RH, les organisations utilisatrices et les pays. Urgence business, contraintes budgétaires, capacité d’absorption du changement des organisations, facilité de mise en œuvre, et similitude des besoins entre entités sont autant d’éléments à prendre en compte pour bâtir un plan solide et spécifique de mise en œuvre de la future solution de Talent Management. Attendez-vous cependant à la mettre à jour et à la préciser grâce aux propositions des éditeurs pour profiter de leurs retours d’expériences.

4.La gouvernance du projet de choix de solution RH
Enfin, un projet de choix d’une solution est une aventure collective qui nécessite pour être efficace quelques règles et outils de gestion… surtout quand il est question de décider d’un investissement important ayant des impacts durables pour l’entreprise. Clarifier autant que possible le processus de décision. Le « qui » : est-ce l’équipe projet qui propose, les sponsors qui valident ? Le « comment » : quels sont les critères et leurs pondérations, y-aura-t-il « vote » ou décision en réunion ?.

Avec ces quatre éléments, l’équipe projet dispose d’un cadrage complet et actualisé. Une feuille de route efficace. Elle peut sereinement commencer le processus de recherche de la meilleure solution. Prochaine étape le RFI (Request for Information), phase d’identification pour sélectionner la shortlist d’éditeurs qui seront mis en compétition. A suivre dans notre prochain billet.

Si vous voulez échanger sur vos projets de sélection de solutions RH, n’hésitez pas nous contacter au 01 44 54 26 33.

Précédemment nous avons vu : pourquoi le processus de choix d’une solution de gestion des talents est important et délicat.
Commençons notre revue de bonnes pratiques issues des nombreuses missions d’aide au choix réalisées par Talentys avec la première étape : la constitution de l’équipe projet.

Quelle équipe pour mener le choix d’une solution de gestion des talents ?

Une fois la décision de lancer une recherche de solutions prise, la première étape est de constituer le collectif de compétences, d’expériences, et de motivations qui mènera à bien ce projet. Pour bien faire, il n’y a rien de révolutionnaire mais des principes de bon sens basés sur l’expérience de ce processus spécifique que nous partageons avec vous.

Comme dans tout projet, on identifie 4 types d’acteurs :

1. Le comité de pilotage : c’est l’organe qui a décidé le projet de sélection et qui va le superviser comme « client ». Il regroupe les dirigeants ayant les enjeux les plus importants vis-à-vis de la future solution, des processus et des collaborateurs qu’elle va équiper. Ces sponsors du projet sont issus des métiers RH, avec le DRH si le projet couvre un périmètre large de gestion des talents ou avec le directeur du périmètre concerné (par exemple Directeur du Recrutement pour une solution de eRecrutement). Il faut compléter ce comité avec des acteurs clefs de l’informatique de l’entreprise avec le DSI ou le responsable des applications de gestion. Et bien sûr le responsable SIRH si votre organisation en possède un.

2. Le chef de projet : acteur clef et en vue du projet, un bon chef de projet :

*A une liaison directe pour ce projet avec le sponsor RH

*Est à l’aise dans la gestion de projets transverses et avec des enjeux politiques et parfois internationaux

*Connaît les processus et les organisations concernés

*Connaît le système d’information existant et à remplacer

*Dans l’idéal, a déjà participé à un processus d’aide au choix

*« Last but not least », a le temps nécessaire à consacrer au projet

Si le chef de projet est un acteur RH il est important qu’il est une capacité de dialoguer avec des personnes de l’informatique afin d’appréhender la dimension technique de la solution. Si ce dernier est un acteur IT, il doit pouvoir s’approprier les enjeux et les besoins des processus et des acteurs RH.

3. Les membres de l’équipe projet : On parle ici des acteurs, qui vont prendre en charge le processus de sélection du début à son terme. Au minimum cette équipe doit être composée :

*d’un ou plusieurs acteurs clefs de l’organisation RH qui apportent leur expérience opérationnel et leurs liens avec les organisations impactées (un département RH, une division, un pays,…)

*d’un acteur IT si le chef de projet ne vient pas de cette organisation

*d’un correspondant des services Achats/Juridique

Selon la taille et l’ambition du projet, le chef de projet peut prendre un ou plusieurs de ces rôles.

4. Les utilisateurs clefs : sans faire partie de l’équipe principale, ils sont des participants clés pour le succès d’un projet de sélection de solution. Pratiquant au quotidien les processus et le système en place, ils permettront d’étalonner concrètement les bénéfices et les points de vigilance de la future solution. Ces collaborateurs seront impliqués à certaines étapes décisives mais doivent au plus tôt être identifiés et mobilisés à travers une communication appropriée.

Pourquoi faire appel à un consultant externe ? L’aide au choix est un processus délicat qui demande du temps, de l’expérience et une certaine distance, ce que l’équipe projet n’a pas forcément en quantité suffisante. Avec son expérience du processus et ses outils méthodologiques, le consultant rendra plus efficace l’investigation des besoins et des solutions. Il facilitera la création d’un consensus entre les différents acteurs. De plus, son expertise sur les processus RH et les solutions SIRH faciliteront le « benchmarking » des solutions possibles et contribuera à crédibiliser les décisions du projet.

Une fois l’équipe projet constituée, il faut la réunir autour du diagnostic du besoin d’une nouvelle solution RH, car ce dernier sera la base commune qui guidera le projet jusqu’à son terme. C’est la seconde étape clef que nous aborderons dans le prochain billet.

Si vous voulez échanger sur vos projets de sélection de solutions RH, n’hésitez pas nous contacter au 01 44 54 26 33.

Pourquoi le processus de choix d’une solution de gestion des talents est important ?

Gérer administrativement les ressources humaines ne suffit plus. Pour les services RH et au-delà toute l’entreprise, attirer, développer et retenir les talents est un enjeu vital mais complexe à maîtriser. Il faut en effet, coordonner de nombreux acteurs au-delà de la fonction RH, mettre en œuvre efficacement une multitude de processus RH (recrutement, évaluation, mobilité, formation, rémunération,…) dans des organisations de plus en plus internationales.

Le système d’information pour la gestion des talents est devenu l’indispensable outil de travail pour répondre à ses besoins. Il relie les différents acteurs via son portail, optimise les processus grâce à des bonnes pratiques et des automatismes, et enfin, il fourni des indicateurs de pilotage pour décider en adéquation avec la stratégie de l’entreprise.

Apparu dans les années 90, le marché des logiciels de gestion des talents a connu une croissance continue avec aujourd’hui un grand nombre d’éditeurs et une grande variété de solutions potentielles. Le nombre actuel de solutions de gestion des talents est supérieur à 300 dans le monde.

Très utilisé le magic quadran du Gartner, donne une vision intéressante mais limitée du champ du possible.

Pour mieux comprendre les différents acteurs du marché on peut commencer par les distinguer en trois grandes familles :

1. Les ERP RH globale: Plus anciens sur le marché, ils ont ajouté à leur gestion administrative historique (paye, gestion des temps,…) des modules de gestion des talents. Exemple: Oracle PeopleSoft
2. Les spécialistes-généralistes: nés avec la gestion des talents, ces éditeurs ont construits des suites complètes de gestion des Talents comme StepStone.
3. Les spécialistes-polyvalents: historiquement sur un domaine de prédilection, ils ont depuis ajouté de nouveaux modules pour d’autres domaines de gestion des talents comme Taleo et son module de Performance management par exemple.

Il convient ensuite de distinguer les acteurs nationaux (Rflex, Talentsoft, Netquarks…), les internationaux (Jobpartners, Cezanne Software,…) ou ceux (plus rares) qui sont véritablement mondiaux (Oracle-Peoplesoft, Taleo…).

De plus, trouver votre solution de gestion des Talents s’est aussi choisir un mode de mise à disposition du logiciel. Il en existe 4 : Licence, Hébergé, ASP et Saas ; ce qui multiplie les choix possibles.

Enfin, le marché est en perpétuel évolution car chaque logiciel évolue techniquement et surtout fonctionnellement. La rapidité des évolutions s’accélère d’ailleurs depuis l’avènement du mode SaaS qui offre en général 1 version majeure et 2-3 versions mineures tous les ans.

Le choix d’une solution de gestion des talents est donc décidément un exercice important, délicat et passionnant.

Son importance pour la performance de l’entreprise et pour les activités de la fonction RH exige en effet, de maîtriser le processus d’investigation et de décision qui aboutira au choix de votre solution de gestion des talents.

Par le simple fait d’être un processus de décision complexe ayant des impacts importants, la manière de gérer le choix a des conséquences fortes sur l’appropriation de la solution et de ses processus par les utilisateurs et leurs directions.

Pour vous aider à préparer votre réflexion sur la recherche d’une solution de gestion des talents, nous vous proposons de partager à travers 7 étapes clefs (et 7 articles à venir) des bonnes pratiques issues des nombreuses missions d’aide au choix réalisées par Talentys.

N’hésitez pas à échanger vos retours d’expérience ou à nous solliciter pour un échange plus approfondi pour votre projet.

La semaine prochaine le premier billet de la série : Comment bien démarrer ?

Et sans aborder le 2.0 cette fois

Le Capital Talents d’une entreprise n’est pas limité aux seuls dirigeants ou haut potentiels. La gestion des talents s’intéresse à l’ensemble des talents clefs pour la réussite et la pérennité de l’entreprise…

• Les jeunes à fort potentiel
• Les graines de dirigeants
• Les « sur-performers » (par fonction)
• Les managers potentiels
• Les experts (ouvriers et cadres)
• Les activistes du changement et de l’innovation
• Les super-chefs de projet
• Les architectes référents
• Les cadres management clefs
• Les talents senior critiques
• …

Cette segmentation “sur-mesure” sera la base d’une gestion des talents efficace car elle adaptera ses offres RH aux attentes prioritaires de chaque cible et aux besoins de l’entreprise.

Dans l’idéal, tous les collaborateurs peuvent en faire partie, potentiellement.
Le talent va au-delà de la compétence. Il se compose de compétences, de dispositions (ex : adhésion à la vision stratégique) et d’actifs mesurables (ex : un réseau professionnel dans un secteur). Le talent matérialise une capacité de réalisation et/ou un potentiel d’évolution reconnus comme stratégiques pour l’entreprise. Le talent n’est ni inné, ni figé.

Détecter ces talents, les développer et les utiliser constituent la mission critique de la fonction RH au service de l’entreprise. Le processus de gestion des talents est un moment privilégié de collaboration avec la Direction Générale et les Métiers. Mieux il est au service de la réalisation de leurs stratégies en déployant les objectifs et en mobilisant les talents pour les atteindre.

Le processus d’évaluation-détection est au coeur du dispositif de gestion des talents. Ce processus n’est pas réservé aux spécialistes RH : il est mis en oeuvre par les managers et les collaborateurs eux-mêmes. Il est impératif qu’il soit opérationnel et « simple » pour que sa mise en oeuvre soit efficace et équitable.

Le processus de gestion des talents a besoin d’un référentiel des Talents. Il recense, pour chacun des segments du vivier, les éléments de talent observables que l’entreprise aura identifié comme clefs pour la réalisation de la stratégie d’entreprise. Ces éléments seront en particulier “piochés” dans le référentiel de compétences existant.

Le Système d’Information RH (SIRH) est indispensable pour déployer le processus auprès d’un nombre significatif de collaborateurs et d’entités. Il aide à garantir le respect des procédures et la confidentialité des données, et offre la capacité d’analyse indispensable pour améliorer la gestion des talents.

En aidant à identifier par exemple les composants du talent les plus importants pour la performance, la Business intelligence RH est une des clefs pour que la gestion des Talents créé (et démontre) de la valeur pour l’entreprise.

La performance perçue et l’équité du processus sont des leviers importants d’appropriation du processus par l’entreprise, par les managers, … et par les talents. Sans cette appropriation les bénéfices de la gestion des talents peuvent être fortement réduits, voir négatifs !

La gestion des Talents est/doit être “intégrée” même si les processus, les outils ou les organisations ne le sont pas encore. Plus le processus de détection évaluation est intégré aux autres processus RH (formation, mobilité, rémunération, promotion …) plus il créera de la valeur pour l’entreprise et le collaborateur, plus la gestion des talents devient simple.

Cette question est au coeur de l’agenda de la fonction RH .. malgré et à cause de la crise actuelle.
Voici quelques éléments de réponse présentés lors du petit déjeuner du 21 octobre co-organisé avec Taleo sur le thème “Technologies et Gestion du Changement : un équilibre indispensable”:

N’hésitez pas à nous solliciter pour en parler “dans le contexte” de votre entreprise, nous sommes des consultants passionnés par cette problématique

Comprenons nous bien : les processus, les organisations comme les budgets de la fonction RH peuvent et doivent être optimisés.

Toutefois en phase de crise comme celle que nous vivons actuellement, il faut avoir une approche différenciée pour chacun des deux volets de la fonction RH que sont la Gestion Administrative des Ressources Humaines (enregistrements, déclarations, paie,…) et la Gestion des Talents (recruter, impliquer, développer). Ne pas faire la différence pourrait nuire gravement à votre entreprise.

Dans le cas de la gestion administrative, l’optimisation des coûts est envisageable parfois souhaitable. C’est un centre de coût.

Ainsi, toutes les grandes entreprises ont automatisé leurs processus grâce aux logiciels RH. Des améliorations incrémentales sont toujours possibles et doivent être menées. Pour aller plus loin et bénéficier d’économies d’échelle, l’entreprise pourra transformer son organisation Administrative selon 3 niveaux d’intensité :

• centraliser l’organisation en mettant en place des Services Partagés. Rares sont les grandes groupes qui n’ont pas déjà engagés ces transformations.

• délocaliser ces entités en “nearshore” (pays de l’Est par exemple) ou offshore (Inde…)

• externaliser l’ensemble auprès d’un partenaire spécialisé dans le cadre d’un BPO (Business Process Outourcing).

En situation de crise, les économies réalisées par ce genre d’initiative doivent être réinvesties vers des centres de profit. Mieux, elles devraient alimenter la Gestion des Talents qui est plus qu’un centre de profit car c’est le coeur de votre entreprise.

En effet :

Qui réussiront à vendre plus malgré la crise ?  vos meilleurs vendeurs

Qui trouveront les innovations qui rendront votre entreprise indispensable ? vos meilleurs chercheurs

Qui réduiront vos coûts de production en améliorant la qualité de celle-ci ? les meilleurs ingénieurs de vos usines

… et, qui aidera à recruter, fidéliser, développer ces meilleurs talents ? votre DRH à travers sa Gestion des Talents !

Remarquons aussi que les talents sont les seules ressources vitales sur lesquelles l’entreprise peut agir de manière autonome, contrairement aux clients et les ressources financières. Si la Gestion des Talents n’empêche pas la crise, elle l’a rend plus facile à passer et elle permet pour certains d’en sortir plus fort.

Ne pas investir dans la Gestion des Talents peut donc nuire gravement à votre entreprise.  Heureusement une part importante des entreprises que nous rencontrons partage ce diagnostic et investissent dans l’utilisation plus intensive de leur Capital Talents.

On les appelle “Génération Y”, “Millénials” ou “Digital natives”, ils sont nés (environ) entre  1980 et 2000 . Les premiers sont déjà sur le marché du travail, mais quelles entreprises sauront le mieux les attirer et aussi les retenir ?

Multitâches, ils manient simultanément leur téléphone mobile, la messagerie instantanée de leur ordinateur et leur lecteur mp3. Les mails ne leur servent que d’alerte pour savoir ce qui se passe sur leurs blogs et leurs plateformes communautaires.

Ils n’ont pas connu le monde sans Internet et sont extrêmement demandeurs des dernières technologies de communication. Après les avoir utilisés chez eux puis à l’école, ils réclament aujourd’hui des environnements de travail qui leur permettent de continuer à :

• Pouvoir communiquer instantanément et en permanence avec leurs communautés
• Engager et poursuivre des conversations dans des espaces dédiés
• Accéder à l’information à partir de n’importe quel terminal
• Pouvoir travailler à distance

Seules les entreprises qui peuvent leur proposer de tels environnements sont attractives pour eux.

L’évolution des entreprises vers l’éclatement géographique des business units, les organisations matricielles, les fonctionnements en mode projet et l’accélération des cycles produits fait qu’elles doivent se tourner vers des systèmes qui permettent aux salariés de:

• Pouvoir communiquer instantanément et en permanence entre eux
• Engager et poursuivre des projets dans des espaces dédiés en dehors des réunions
• Accéder aux comptes-rendus et documents sans avoir à “fouiller” dans leurs mails
• Prolonger en ligne les bénéfices d’un présentiel

Il semble alors assez facile pour l’entreprise de mettre à profit les habitudes de ces nouveaux travailleurs à la condition, bien sûr, d’expliquer que les supports seront similaires mais les objectifs dorénavant tournés vers la création de valeur…

Aux débuts du web, de nombreuses entreprises ont refusé la mise en place des mails, ont interdit les accès à Internet et n’ont pas développé de vitrine web. Aujourd’hui, certaines empêchent l’utilisation des messageries instantanées ou l’accès aux réseaux sociaux…

Et vous, votre Intranet est-il toujours limité à la gestion des RTT et/ou à la communication Top-down hautement épurée ?